Il existe un sujet dont on parle finalement assez peu lorsqu’on évoque le management : la solitude du manager.

On parle beaucoup de leadership, de performance, d’engagement des collaborateurs, d’intelligence collective ou encore de bien-être au travail. Mais beaucoup moins de ce que ressent celui qui, au quotidien, doit décider.

Car manager, c’est aussi se retrouver régulièrement entre deux feux.

D’un côté, les collaborateurs et les équipes que l’on accompagne. Il faut prendre des décisions, parfois impopulaires, parfois simplement difficiles à comprendre. Il faut expliquer, rassurer, arbitrer, protéger. Et, malgré toute la bonne volonté du monde, il arrive que ceux que l’on manage ne comprennent pas les choix effectués ou les vivent comme une contrainte.

De l’autre côté, il y a la hiérarchie. Un président, un directeur général, un comité de direction ou simplement un supérieur qui attend des résultats, accélère les décisions et demande davantage de performance.

Et au milieu, il y a le manager.

Seul.

La solitude du manager face à la pression professionnelle

Le management est un métier passionnant. Mais il peut aussi être particulièrement usant.

Le manager doit simultanément faire avancer son équipe, atteindre ses objectifs, absorber les changements, gérer les frustrations et répondre aux attentes de sa propre hiérarchie. Il devient alors une sorte de point de passage obligé entre des intérêts qui ne sont pas toujours compatibles.

C’est précisément cette position qui peut créer une solitude managériale.

À force de devoir trouver des solutions pour les autres, le manager finit parfois par oublier qu’il a lui aussi besoin d’un espace pour déposer ses propres difficultés.

J’évoque cette situation dans mon spectacle Le Manager est un Humoriste comme les Autres. Dans l’un des sketchs, je mets en scène un chef de chantier confronté à une équipe qui ne comprend absolument plus ce qu’il cherche à lui dire.

Pour améliorer sa communication, il fait appel à un consultant en intelligence collective. Il devient alors plus inclusif, plus bienveillant, plus « communicant »… jusqu’au moment où plus personne ne comprend véritablement ce qu’il essaie de dire.

Le problème est pourtant assez simple.

À l’origine, cet homme est ingénieur. Son métier consiste à construire des tours.

Et le voilà désormais chargé de missions de communication, d’inclusion, de transformation et de management qu’il ne maîtrise pas nécessairement, qui l’épuisent et qui finissent même par le rendre désagréable.

Avec, évidemment, un résultat exactement inverse de celui qu’il espérait obtenir.

Le manager isolé entre collaborateurs et direction

Cette situation me paraît intéressante parce qu’elle illustre une forme de paradoxe.

On demande au manager d’être proche de ses collaborateurs tout en restant capable de prendre des décisions difficiles. On lui demande d’être bienveillant tout en étant performant. D’être à l’écoute tout en avançant rapidement. De protéger son équipe tout en répondant aux exigences de l’organisation.

Bref, on lui demande beaucoup.

Et souvent, il accepte.

Il existe peut-être même chez certains managers une forme de syndrome du sauveur.

On leur confie une équipe et ils se disent : « Je vais m’occuper de mes collaborateurs. Je vais les protéger. Je vais leur trouver des missions intéressantes. Je vais faire en sorte qu’ils puissent travailler dans de bonnes conditions. Et, évidemment, je vais atteindre mes objectifs. »

Tout cela part d’une excellente intention.

Mais, à force de vouloir porter les autres, on finit parfois par se retrouver seul à porter le poids du système.

Chaque manager se retrouve alors avec ses propres contraintes, ses propres frustrations, ses propres changements de cap et ses propres injonctions.

Et il peut finir par avoir l’impression d’être seul au milieu de l’océan.

Un bouchon dans la mer.

Pourquoi les managers se sentent-ils seuls au travail ?

C’est probablement là que notre perception devient trompeuse.

Car lorsque l’on est ce bouchon perdu au milieu de l’océan, on regarde autour de soi et l’on ne voit… que de l’eau.

On se croit donc seul.

Mais si l’on prenait un peu de hauteur, on découvrirait quelque chose d’assez surprenant.

Cette mer est remplie de bouchons.

Chaque manager est peut-être en train de vivre exactement la même chose.

L’un lutte avec son équipe. L’autre avec sa direction. Un troisième avec une réorganisation. Un quatrième avec des objectifs qui changent toutes les trois semaines. Et chacun, dans son coin, a l’impression d’être le seul à devoir résoudre ce problème.

C’est peut-être là que commence une autre manière de concevoir le leadership humain.

Et si, plutôt que de chercher seul la solution, nous commencions simplement à regarder autour de nous ?

« Comment tu ferais, toi ? »

« J’ai un problème avec ça. Tu le gérerais comment ? »

« Est-ce que tu vois quelque chose que je ne vois pas ? »

Ces questions peuvent paraître extrêmement simples.

Elles sont pourtant puissantes.

Intelligence collective : sortir de l’isolement managérial

Je trouve assez fascinant que nous utilisions autant l’expression intelligence collective alors que nous avons parfois tant de mal à la pratiquer réellement.

Dans le monde de l’ingénierie informatique, où j’ai travaillé, cette logique était pourtant assez naturelle.

Lorsqu’un système ne fonctionne pas, lorsqu’un programme comporte un bug, on ne reste généralement pas seul devant son écran à regarder le problème pendant trois heures.

On appelle quelqu’un.

Puis deux personnes.

Parfois une autre équipe.

Et ces regards extérieurs apportent quelque chose de précieux : du recul.

Quelqu’un regarde le problème et demande :

« Pourquoi tu ne ferais pas comme ça ? »

Ou :

« Tu es sûr que le problème vient de là ? »

Et parfois, la solution apparaît immédiatement.

Mais il arrive également qu’aucune des propositions formulées ne soit la bonne.

Et ce n’est pas grave.

Parce que le simple fait d’entendre d’autres hypothèses permet parfois de faire émerger sa propre réponse.

« Ah, mais attends… Je sais d’où ça vient ! »

Le problème n’était donc pas nécessairement l’absence de compétence.

Le problème était l’absence de regard extérieur.

Prendre du recul pour mieux manager

C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles je crois autant à la nécessité de prendre du recul au travail.

Pas uniquement pour se détendre.

Pas uniquement pour « lâcher prise ».

Mais pour regarder autrement une situation dans laquelle nous sommes tellement impliqués que nous ne parvenons plus à la voir clairement.

Le manager n’a pas toujours besoin d’une nouvelle méthode.

Il a parfois simplement besoin d’un autre regard.

C’est précisément ce que j’essaie de transmettre dans mes spectacles, mes conférences et mes ateliers.

Le collectif n’est pas nécessairement confortable. Il peut même être parfois franchement désagréable.

Parce que les autres peuvent nous contredire.

Ils peuvent mettre en évidence ce que nous ne voulons pas voir.

Ils peuvent remettre en question une décision dont nous pensions être certains.

Mais c’est aussi cette confrontation qui permet d’avancer.

La cohésion d’équipe commence par l’interaction

Je reste convaincu que la cohésion d’équipe ne se décrète pas.

Elle ne naît pas simplement d’un séminaire, d’un slogan ou d’une présentation PowerPoint sur l’intelligence collective.

Elle se construit dans l’interaction.

Dans les discussions.

Dans les désaccords.

Dans les échanges informels.

Dans la capacité à demander de l’aide.

Et peut-être surtout dans la capacité à reconnaître que nous ne sommes pas toujours capables de résoudre seuls les problèmes auxquels nous sommes confrontés.

C’est finalement une idée assez simple : pour qu’une entreprise puisse tenir ses engagements, elle doit permettre aux personnes qui la composent de se parler réellement.

Les actionnaires et les décideurs attendent naturellement de l’entreprise qu’elle soit performante.

C’est le principe même du jeu économique.

Mais les collaborateurs ont eux aussi besoin de quelque chose d’essentiel : pouvoir créer du sens à travers les interactions avec les autres.

Et c’est peut-être là que se trouve le véritable enjeu.

Le collectif comme antidote à la solitude managériale

Nous avons parfois tendance à penser que le manager doit être celui qui sait.

Celui qui décide.

Celui qui possède les réponses.

Celui qui protège son équipe.

Mais peut-être que le manager doit aussi savoir dire :

« Je ne sais pas. »

Ou mieux encore :

« Je ne sais pas. Est-ce que quelqu’un a une idée ? »

Cette phrase n’est pas un aveu de faiblesse.

Elle peut être une preuve de maturité.

Car reconnaître que l’on ne possède pas toutes les réponses permet précisément de faire entrer les autres dans la réflexion.

Et c’est ainsi que le bouchon cesse progressivement de se sentir seul au milieu de l’océan.

Il découvre qu’autour de lui, il y en a des dizaines.

Puis des centaines.

Tous confrontés, à leur manière, aux mêmes vagues de contraintes, de changements, de frustrations et d’incertitudes.

La solitude du manager n’est donc peut-être pas une fatalité.

Elle est parfois le résultat d’une illusion : celle de croire que nous devons affronter seuls ce que les autres vivent eux aussi.

La véritable intelligence collective commence peut-être au moment où l’on se retourne vers son voisin et où l’on ose simplement demander :

« Et toi, tu ferais comment ? »

À retenir

La solitude du manager ?

Un manager n’est jamais vraiment seul : il doit apprendre à regarder autour de lui.

Le syndrome du sauveur ?

Vouloir protéger tout le monde peut finir par isoler celui qui veut aider.

Comment sortir de l’isolement managérial ?

En demandant aux autres leur regard, leur expérience et leur manière de résoudre le problème.

L’intelligence collective ?

Elle commence lorsque l’on accepte de ne pas avoir toutes les réponses.

Le collectif est-il toujours confortable ?

Non. Mais les interactions permettent de créer du sens et de mieux avancer ensemble.

Les questions que tout manager devrait se poser

• Suis-je réellement isolé ou suis-je simplement enfermé dans l’idée que je dois résoudre seul les problèmes de mon équipe ?
• Est-ce que je prends suffisamment de recul pour distinguer ce qui relève réellement de ma responsabilité de ce que je cherche inutilement à porter pour les autres ?
• Est-ce que je crée suffisamment d’occasions pour que les membres de mon organisation puissent échanger librement, confronter leurs points de vue et apprendre les uns des autres ?
• Qui, autour de moi, possède suffisamment de distance par rapport à mon problème pour m’aider à le regarder autrement ?
• Est-ce que je protège réellement mon équipe… ou est-ce que je cherche parfois à résoudre à sa place des problèmes qu’elle pourrait apprendre à gérer elle-même ?
• Suis-je capable de reconnaître que je ne possède pas toujours la meilleure réponse et de faire de cette incertitude un point de départ pour le collectif ?

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