Il existe une thématique dont on parle finalement très peu en management : la frustration du manager.

On nous explique comment conduire un entretien de recadrage, comment déléguer, comment s’affirmer, comment communiquer, comment accompagner le changement. On nous propose des méthodes, des outils, des formations, des consultants et, parfois même, quelques matrices colorées censées nous aider à mieux comprendre nos collaborateurs.

Mais je n’ai encore jamais vu de formation intitulée : « Comment gérer sa frustration lorsque vous êtes manager ? »

Et pourtant, la frustration, tout le monde la connaît.

Elle apparaît notamment lorsque le manager porte une vision, souhaite la déployer et se heurte à ce que l’on appelle pudiquement la résistance au changement. Il imagine une trajectoire, construit un projet, explique pourquoi il faudrait aller dans telle direction… et découvre que les autres ne sont pas nécessairement aussi enthousiastes que lui.

Étonnant, non ?

Frustration du manager : lorsque la vision rencontre la réalité

C’est probablement l’une des premières difficultés du management de terrain : accepter que la réalité ne se plie pas toujours à la vision que l’on avait soigneusement préparée.

Le manager peut avoir l’impression que son projet est cohérent, nécessaire, voire évident. Pourtant, ses collaborateurs peuvent y voir autre chose : une contrainte supplémentaire, une perte de repères, une décision imposée ou simplement une nouvelle transformation dont ils ne comprennent pas encore le sens.

C’est là que naît une partie de la frustration du manager face à la résistance au changement.

Et cette frustration est parfaitement humaine.

Le problème commence lorsque nous faisons comme si elle ne devait pas exister.

Car le management n’est pas un long fleuve tranquille au bord duquel chacun applaudit chaque nouvelle décision stratégique. Manager, c’est aussi accepter les désaccords, les résistances, les incompréhensions et parfois même les oppositions.

Autrement dit : manager, c’est apprendre à composer avec des êtres humains.

Et les êtres humains ont cette fâcheuse tendance à ne pas toujours faire ce qu’on avait prévu.

Management et résistance au changement : le manager n’est pas tout-puissant

Il existe une autre forme de frustration, plus délicate encore.

Elle apparaît lorsque le manager appartient lui-même à un collectif de managers et qu’une décision est prise au niveau de la direction.

Le « Big Boss », le directeur général ou le comité de direction demande alors une adhésion complète. Les managers sont invités à porter collectivement une décision qui, parfois, ne correspond ni à leurs convictions personnelles ni à leurs propres valeurs.

Et pourtant, ils doivent la défendre.

Pourquoi ?

Parce qu’ils ont accepté une fonction de manager.

C’est aussi cela, le management des équipes : faire partie d’un système de décision dans lequel toutes les décisions ne correspondront pas nécessairement à ce que l’on aurait choisi soi-même.

Il peut alors exister un véritable conflit intérieur. Le manager doit-il exprimer son désaccord ? Doit-il soutenir la décision ? Jusqu’où peut-il défendre ses convictions ? À partir de quel moment devient-il simplement le relais d’une décision qu’il n’aurait pas prise ?

Il n’existe pas toujours de réponse confortable à ces questions.

Et c’est précisément pour cela que certaines frustrations managériales ne peuvent pas être réglées par une simple formation ou l’intervention d’un consultant.

Elles font partie du métier.

Intelligence collective : le collectif n’est pas un monde idéal

C’est ici que je voudrais m’arrêter un instant sur un autre concept que l’on entend beaucoup : l’intelligence collective.

J’ai parfois l’impression que certains consultants présentent le collectif comme une sorte de paradis organisationnel dans lequel tout le monde partage ses idées, écoute les autres, coopère intelligemment et finit naturellement par parvenir à un consensus.

C’est très joli.

Mais ce n’est pas vraiment le collectif que je connais.

Le véritable collectif est beaucoup moins confortable.

C’est la difficulté de travailler ensemble.

C’est accepter que l’autre ne pense pas comme moi. C’est devoir défendre une idée, écouter une objection, revoir parfois sa position et, à d’autres moments, accepter une décision qui ne correspond pas exactement à ce que l’on aurait souhaité.

Construire une intelligence collective en entreprise ne consiste donc pas à supprimer les désaccords.

Cela consiste précisément à apprendre à travailler avec eux.

Et curieusement, on parle énormément de collaboration, de coopération et d’intelligence collective, mais beaucoup moins de frustration.

Pourtant, comment imaginer un collectif réel sans frustration ?

Prendre des décisions collectives : accepter le désaccord et le compromis

Il suffit de regarder l’Histoire pour comprendre que les grands projets collectifs ne naissent pas nécessairement d’un accord parfait entre tous.

Prenons le débarquement de Normandie.

Si vous imaginez que tous les protagonistes étaient d’accord sur tout, qu’ils partageaient exactement la même stratégie et qu’ils se levaient chaque matin avec la même vision du monde, vous vous trompez.

Il y eut des désaccords, des luttes internes, des stratégies différentes et des intérêts parfois divergents.

Il fallut finalement parvenir à un accord.

Et cela impliquait que chacun accepte de dépasser une partie de ses propres convictions, de ses propres certitudes, voire de ses propres valeurs.

C’est aussi cela, prendre des décisions collectives.

Pas être tous d’accord.

Mais réussir à avancer malgré nos désaccords.

Cette distinction me semble fondamentale pour comprendre comment gérer la frustration en management. Nous cherchons parfois tellement à construire du consensus que nous oublions qu’un collectif vivant est nécessairement traversé par des tensions.

Le consensus absolu n’est pas forcément le signe d’un collectif efficace.

Il peut même parfois être le signe que personne n’ose vraiment dire ce qu’il pense.

Leadership et frustration : accepter la complexité du management

Finalement, la frustration du manager ne constitue peut-être pas un problème qu’il faudrait absolument supprimer.

Elle est peut-être simplement l’un des effets secondaires du fait de travailler avec d’autres.

Lorsque je veux faire avancer une vision et que quelqu’un résiste, je suis frustré.

Lorsque mon directeur général prend une décision avec laquelle je ne suis pas totalement d’accord, je suis frustré.

Lorsque mon équipe ne comprend pas immédiatement ce que je considère comme évident, je suis frustré.

Lorsque le collectif ne fonctionne pas comme dans les schémas présentés dans certaines formations à l’intelligence collective, je suis frustré.

Et alors ?

Peut-être faut-il simplement accepter que cette frustration fasse partie du métier.

Le rôle d’un manager n’est pas de supprimer toutes les contradictions, toutes les oppositions ou toutes les tensions. Il consiste à les traverser, à les comprendre et, autant que possible, à transformer ces tensions en décisions et en actions.

C’est probablement là que se trouve une forme de leadership authentique.

Non pas dans la capacité à obtenir l’adhésion permanente de tout le monde.

Mais dans la capacité à continuer d’avancer lorsque l’adhésion parfaite n’existe pas.

Car le véritable collectif n’est pas celui dans lequel tout le monde pense la même chose.

C’est celui dans lequel des personnes qui pensent différemment parviennent malgré tout à construire quelque chose ensemble.

Et finalement, c’est peut-être cela que l’on devrait apprendre davantage dans les formations au management : non pas comment éviter la frustration, mais comment travailler avec elle.

Parce qu’après tout, si nous étions tous parfaitement d’accord sur tout, tout le temps…

il n’y aurait probablement plus besoin de managers.

À retenir

• Pourquoi la frustration est-elle incontournable en management ? Parce que manager, c’est porter une vision tout en acceptant que la réalité, les contraintes et les réactions des autres ne correspondent pas toujours à ce que l’on avait prévu.

• Comment gérer la résistance au changement ? En comprenant qu’elle fait partie intégrante du management : vouloir transformer une organisation implique nécessairement de rencontrer des résistances, des désaccords et parfois des frustrations.

• Le collectif doit-il nécessairement être consensuel ? Non. Un véritable collectif ne repose pas sur l’absence de désaccords, mais sur la capacité de personnes différentes à dépasser leurs divergences pour construire ensemble.

• L’intelligence collective peut-elle supprimer les tensions ? Non. Le véritable enjeu de l’intelligence collective n’est pas d’éviter les frustrations, mais d’apprendre à travailler avec les désaccords, les contraintes et les différences.

• Quel est le rôle du manager face à la frustration ? Le manager ne doit pas chercher à supprimer toutes les tensions, mais à les traverser, à les comprendre et à transformer les désaccords en décisions et en actions.

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