Pourquoi les entreprises perdent-elles progressivement leurs compétences sans même s’en apercevoir ?

Il existe parfois des expériences de terrain qui révèlent, mieux que n’importe quelle étude, les transformations profondes du monde du travail. Depuis plusieurs années, j’observe un phénomène qui me frappe lors de mes interventions en entreprise. Derrière une anecdote en apparence anodine se cache, à mes yeux, une véritable question de management des compétences : sommes-nous en train de perdre le contact avec nos métiers ?

À travers mon spectacle « Le Manager est un Humoriste comme les Autres », où le manager devient humoriste le temps d’une improvisation, je demande régulièrement au public de me fournir quelques mots issus de son univers professionnel. Une seule règle : ces mots doivent être techniques, concrets, représentatifs de leur expertise. C’est précisément à cet instant que surgit une surprise aussi inattendue que révélatrice.

Perte de compétences en entreprise : un constat préoccupant

Lorsque je m’adresse à des comptables, j’attends naturellement des termes comme liasse fiscale, TVA ou loi de finances. Face à des ingénieurs, je m’attends à entendre parler de serveurs, de processeurs, de bases de données, de réseaux ou encore de data centers.

Pourtant, à plusieurs reprises, toutes entreprises confondues, les collaborateurs ont eu de la peine à évoquer leur propre univers technique. À leur place apparaissent des expressions telles que « transversalité », « communication », « homogénéité » ou « pilotage ».

Cette situation soulève une question essentielle : pourquoi les entreprises perdent-elles leurs compétences techniques au profit d’un langage de plus en plus conceptuel ?

Management des compétences : lorsque le langage prend le dessus

Au fil des années, un vocabulaire de plus en plus abstrait s’est progressivement imposé dans les organisations. Je le qualifie volontiers de « langage PowerPoint » : un langage parfaitement adapté aux présentations, mais souvent éloigné de la réalité quotidienne du travail.

Lorsque les discussions portent davantage sur la gouvernance, les processus ou les indicateurs que sur les savoir-faire eux-mêmes, une forme de glissement s’opère. Peu à peu, l’expertise devient secondaire. Ce qui importe n’est plus tant de faire ou de réaliser, que de coordonner, d’animer ou de communiquer.

Cette évolution interroge profondément le développement des compétences en entreprise et la capacité des organisations à préserver leur patrimoine technique.

Transmission des savoir-faire : un enjeu stratégique pour les organisations

En tant qu’ancien ingénieur, j’ai le sentiment qu’autrefois chacun maîtrisait davantage le contenu de son métier. Bien entendu, cette réalité existe encore dans certaines entreprises, mais elle semble progressivement s’effacer.

L’externalisation croissante, le recours massif à la sous-traitance ou aux marchés publics, ainsi que la recherche permanente d’optimisation des coûts, conduisent parfois les entreprises à transférer les compétences hors de leurs propres équipes.

Véritable paradoxe : les entreprises prônent le fait que ce n’est pas parce que vous êtes un bon opérationnel, que vous ferez un bon manager. Mais que demandent-elles aux opérationnels, de déléguer leur activité et donc de devenir un « gestionnaire de compte », ou de « portefeuille client ». En gros, un manager.

Sur le long terme, cette tendance pose une question fondamentale : comment préserver les savoir-faire en entreprise lorsque ceux qui réalisent le travail ne sont plus ceux qui le conçoivent ?

La conséquence est souvent un appauvrissement progressif des connaissances techniques, mais également de la capacité à transmettre ces compétences aux nouvelles générations.

Langage managérial : le sens du travail.

Un métier qui n’a plus de sens (au sens de la direction à suivre), ne mène nulle part. C’est ce que j’ai réalisé le jour où je suis devenu manager. Quel ennui ! Faire des fichiers comptables, parler de budget, de processus RH, au lieu d’agir concrètement pour faire fonctionner des systèmes…comment ai-je pu croire que j’allais aimer exercer le métier de gestionnaire (gestionnaire est la traduction du mot manager).

J’avais le sentiment de brasser de l’air et de créer du vide.

Mais c’était une erreur personnelle liée à un métier qui ne me convenait pas, notamment dans la manière dont il était exercé. Aujourd’hui, ce vide et cet air brassé semble être devenu la norme dans de nombreuses sphères professionnelles.

Notamment parce que beaucoup de collaborateurs veulent exprimer leur vision en comité de pilotage. Mais réaliser les tâches liées aux décisions prise en Copil, « Non merci, je laisse cela aux prestataires ».

En valorisant l’image des métiers de pilotage plutôt que le fait de réaliser ces métiers, l’entreprise prend le risque d’éloigner les collaborateurs de ce qui faisait autrefois la richesse de leur activité : le plaisir de maîtriser un savoir-faire, de résoudre un problème, de fabriquer, d’inventer ou de construire.

Autrement dit, lorsque le vocabulaire professionnel se détache progressivement de la réalité du terrain, c’est également l’essence (le sens ?) du travail qui s’efface.

Redonner du sens aux métiers passe donc aussi par la réhabilitation des compétences techniques, administratives, artisanales ou intellectuelles qui constituent le véritable capital des organisations.

Performance des organisations : réhabiliter l’expertise métier

La performance durable ne repose pas uniquement sur une excellente communication ou sur des méthodes de management sophistiquées. Elle s’appuie avant tout sur la qualité des compétences détenues par les équipes.

Les dirigeants, DRH et managers ont aujourd’hui un rôle déterminant à jouer. Ils peuvent encourager la transmission des savoir-faire, valoriser l’expertise métier, remettre la technique au cœur des échanges et favoriser un langage plus concret, davantage connecté aux réalités du terrain.

Car une entreprise qui cesse de parler de ses métiers finit souvent par en perdre progressivement la maîtrise.

Et Concrètement ?

Pourquoi ce phénomène touche toutes les entreprises

Le phénomène ne concerne pas uniquement les grandes organisations. PME, ETI, collectivités, associations ou grands groupes sont confrontés au même défi. Dès lors que le pilotage prend davantage de place que la pratique des métiers, un déséquilibre peut apparaître. Les collaborateurs parlent davantage des méthodes que de leur expertise, davantage des processus que des réalisations. Cette évolution est souvent progressive et passe inaperçue, jusqu’au moment où l’entreprise réalise qu’elle dépend désormais de compétences qu’elle ne possède plus en interne.

Les conséquences pour les dirigeants et les DRH

Pour un dirigeant ou un DRH, cette perte de compétences représente un risque stratégique. Lorsqu’une organisation ne maîtrise plus son cœur de métier, elle devient plus dépendante de ses prestataires, plus vulnérable face aux départs de collaborateurs expérimentés et moins capable d’innover. Préserver les savoir-faire n’est donc pas seulement une question de ressources humaines : c’est un enjeu de compétitivité, de résilience et de création de valeur.

Redonner une place aux experts

Une entreprise performante est une entreprise qui valorise autant ceux qui savent faire que ceux qui savent organiser. Réhabiliter l’expertise technique ne signifie pas renoncer au management ; cela consiste au contraire à réconcilier les deux. Les meilleurs managers sont souvent ceux qui connaissent intimement le métier de leurs équipes. Ils parlent le même langage, comprennent les contraintes du terrain et sont capables de faire grandir les compétences plutôt que de simplement les coordonner.

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À retenir

• La perte de compétences en entreprise commence souvent lorsque le langage managérial prend le pas sur l’expertise métier et les savoir-faire concrets.
• Le management des compétences consiste autant à préserver les connaissances techniques qu’à développer les capacités de pilotage et de coordination.
• L’externalisation et la sous-traitance peuvent fragiliser durablement le capital de compétences lorsqu’elles ne s’accompagnent pas d’une véritable transmission des savoir-faire.
• Redonner du sens au travail passe par la reconnaissance des métiers, de l’expérience de terrain et de la valeur des compétences qui font la richesse de l’entreprise.
• Les dirigeants, DRH et managers ont un rôle stratégique à jouer pour valoriser l’expertise, transmettre les connaissances et construire une organisation durablement performante.

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