Dans cet article, Laurent Boghossian, Humoriste, Conférencier et Expert en Leadership, nous présente une réflexion sur ce qu’est vraiment la reconnaissance au travail et le coût de l’indifférence vis-à-vis des collaborateurs.

Pourquoi la reconnaissance des salariés est-elle devenue un enjeu majeur du management ?

Aujourd’hui, j’ai envie de parler d’un sujet dont on entend beaucoup parler dans les entreprises : la reconnaissance au travail.

C’est devenu presque une évidence. Les collaborateurs demandent de la reconnaissance. Les managers sont invités à en donner. Les entreprises multiplient les dispositifs destinés à valoriser leurs salariés. Et pourtant, malgré toutes ces bonnes intentions, le sentiment de ne pas être reconnu reste particulièrement présent dans le monde professionnel.

Alors, de quoi parle-t-on réellement lorsque l’on parle de reconnaissance ?

Car, à mon sens, il existe un premier malentendu : nous avons tendance à confondre reconnaissance professionnelle et rémunération.

Évidemment, être mieux payé lorsque l’on assume davantage de responsabilités peut parfaitement constituer une forme de reconnaissance. Si l’on me confie davantage de missions, si l’on augmente mon niveau de responsabilité, il paraît assez logique que mon salaire puisse évoluer en conséquence.

Le problème apparaît lorsque le titre change, que les responsabilités augmentent… mais que la rémunération, elle, reste désespérément immobile.

Dans ce cas, le message envoyé est pour le moins étrange : « Nous reconnaissons que tu as davantage de responsabilités, mais pas suffisamment pour que cela se voie sur ta fiche de paie. »

Difficile, alors, de ne pas ressentir une certaine frustration.

Mais justement : la reconnaissance en entreprise ne se résume pas à l’argent.

Elle est beaucoup plus subtile. Et surtout, elle est beaucoup plus individuelle.

La reconnaissance au travail doit-elle être adaptée à chaque collaborateur ?

C’est probablement l’un des grands défis du management humain : comprendre que tout le monde ne se sent pas reconnu de la même manière.

Prenons un exemple.

Vous avez un collaborateur particulièrement technique. Un soir, il reste quinze minutes de plus pour terminer son travail. Vous le remerciez chaleureusement :

« Merci d’être resté plus tard ! »

Et lui vous regarde avec étonnement :

« Mais enfin… ce n’est pas vraiment ça qui compte. »

Ce qu’il aurait aimé entendre, c’est plutôt :

« Ton rapport est extrêmement précis. On voit que tu maîtrises parfaitement ton sujet. »

Pour lui, la reconnaissance passe par la reconnaissance de sa compétence, de son expertise, de la qualité de son travail.

À l’inverse, vous pouvez avoir un autre collaborateur qui accorde beaucoup plus d’importance à son investissement personnel.

Vous lui dites :

« Ton rapport est excellent. »

Et il vous répond intérieurement :

« Très bien… mais tu ne vois pas que j’ai passé trois heures supplémentaires cette semaine pour le terminer ? »

Vous avez reconnu le résultat.

Lui attendait que vous reconnaissiez l’engagement.

Et voilà toute la difficulté.

Il n’existe pas une seule manière de reconnaître un collaborateur.

La reconnaissance efficace suppose donc de connaître suffisamment les personnes avec lesquelles on travaille pour comprendre ce qui compte réellement pour elles.

C’est là que le management redevient ce qu’il devrait toujours être : une relation entre des êtres humains.

Comment un manager peut-il vraiment reconnaître le travail de ses équipes ?

On parle énormément d’outils de management, de processus RH, d’entretien annuel, de feedback, de qualité de vie au travail ou encore d’engagement des collaborateurs.

Mais derrière tous ces dispositifs, il reste une réalité beaucoup plus simple : le management est une relation.

Et dans cette relation, la reconnaissance ne consiste pas seulement à distribuer des compliments.

Elle consiste d’abord à regarder.

À voir.

À constater qu’une personne a fait quelque chose.

À comprendre ce qu’elle a accompli, pourquoi elle l’a fait et ce que cela représente dans le fonctionnement collectif.

Autrement dit : à ne pas considérer son travail comme quelque chose qui disparaît aussitôt qu’il est terminé.

C’est probablement là que se trouve l’une des formes les plus profondes de reconnaissance professionnelle.

Car le contraire de la reconnaissance n’est pas nécessairement la critique.

C’est souvent l’indifférence.

Et l’indifférence est particulièrement destructrice dans une organisation.

Le pire manque de reconnaissance en entreprise : l’indifférence

Si l’on revient au sens même du mot « reconnaissance », quelque chose devient particulièrement intéressant.

Reconnaître quelqu’un, c’est d’abord le connaître.

C’est pouvoir lui dire, en quelque sorte :

« Je t’ai vu. Je sais que tu étais là. Je sais ce que tu as fait. Je sais que cette action a été réalisée par toi. »

Une personne qui travaille pendant des semaines sur un projet et qui ne reçoit jamais le moindre retour peut finir par avoir le sentiment de devenir invisible.

Elle travaille.

Elle produit.

Elle envoie des rapports.

Elle participe à des réunions.

Elle atteint des objectifs.

Et pourtant, rien ne semble revenir vers elle.

Elle a l’impression d’envoyer des messages dans le vide.

C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles le manque de reconnaissance au travail peut devenir aussi douloureux.

Le collaborateur n’attend pas forcément des applaudissements.

Il attend simplement de savoir que son action a été vue.

Et surtout, qu’elle a compté.

Pourquoi la reconnaissance professionnelle ne doit pas toujours être positive ?

Il existe d’ailleurs une autre idée reçue concernant la reconnaissance : reconnaître le travail de quelqu’un ne signifie pas nécessairement lui dire que son travail est bon.

Cela peut sembler paradoxal.

Et pourtant, c’est essentiel.

Imaginez un collaborateur qui vous remet un travail approximatif.

Vous n’allez évidemment pas lui expliquer que tout est formidable simplement pour lui donner le sentiment d’être reconnu.

Vous pouvez parfaitement lui dire :

« J’ai regardé ton travail. Je vois ce que tu as fait, mais sur ce point, tu pouvais faire mieux. »

Et cette phrase peut, paradoxalement, être beaucoup plus valorisante qu’une absence totale de réaction.

Pourquoi ?

Parce que vous lui donnez un repère.

Vous lui montrez que son travail a été regardé, évalué et pris en considération.

La reconnaissance managériale passe aussi par le feedback.

Un collaborateur a besoin de savoir où il se situe.

Il a besoin de comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, ce qu’il peut améliorer et ce que l’on attend réellement de lui.

Le pire scénario n’est donc pas forcément :

« Ton travail n’est pas au niveau. »

Le pire scénario peut être :

« Je n’ai même pas regardé ton travail. »

Reconnaître le travail pour redonner du sens et créer de l’appartenance

Cette question nous ramène à un autre sujet fondamental du management : le sens.

Lorsqu’un collaborateur réalise une mission, il a besoin de comprendre à quoi elle sert.

Il a besoin de savoir que son action s’inscrit dans quelque chose de plus grand que lui.

Autrement dit, il a besoin de percevoir le lien entre son travail individuel et la dynamique collective.

C’est ce qui nourrit progressivement le sentiment d’appartenance.

Je fais quelque chose.

Quelqu’un le voit.

Quelqu’un me fait un retour.

Je comprends à quoi cela sert.

Je vois comment mon action contribue au fonctionnement de l’équipe ou de l’organisation.

Et, soudain, mon travail prend du sens.

À l’inverse, lorsque les organisations deviennent tellement complexes, matricielles et procédurales que les collaborateurs ne savent plus ce que deviennent leurs contributions, quelque chose se casse.

Ils produisent des résultats, les transmettent, remplissent des tableaux, alimentent des processus…

Puis plus rien.

Le travail disparaît quelque part dans les méandres de l’organisation.

Comme si chacun travaillait dans son propre scaphandre, envoyant ses résultats dans un espace intersidéral dont personne ne lui donne jamais de nouvelles.

C’est probablement l’un des paradoxes de nos organisations modernes : nous avons développé toujours plus d’outils pour mesurer la performance, mais nous avons parfois perdu la capacité à simplement dire à quelqu’un :

« J’ai vu ce que tu as fait. »

Et cette phrase, finalement, pourrait bien être l’une des formes les plus simples et les plus puissantes de reconnaissance des collaborateurs.

La reconnaissance n’est donc pas uniquement une question de salaire, de prime ou de félicitations.

Elle est d’abord une question d’attention.

Elle consiste à regarder réellement les personnes avec lesquelles nous travaillons.

À comprendre ce qui compte pour elles.

À leur donner des repères.

À reconnaître leurs réussites, mais aussi leurs erreurs.

À leur montrer que leur travail ne disparaît pas dans les rouages de l’organisation.

Car au fond, reconnaître quelqu’un, c’est lui rappeler une chose essentielle :

« Tu n’es pas invisible. Ton travail compte. Et je te vois. »

Et dans une entreprise où chacun court après le temps, les objectifs et les indicateurs, cette simple capacité à voir les autres est peut-être devenue une compétence managériale à part entière.

A retenir

• La rémunération peut être une forme de reconnaissance lorsque les responsabilités augmentent, mais la reconnaissance professionnelle est beaucoup plus large. Elle dépend aussi de l’attention portée au travail réalisé.
• Chacun possède ses propres attentes. Certains veulent que leur expertise soit reconnue, d’autres leur engagement, leurs efforts ou la qualité de leurs résultats. Le manager doit donc adapter sa reconnaissance à la personne.
• Ne jamais faire de retour à un collaborateur revient à lui donner le sentiment que son travail est invisible et qu’il n’a aucune véritable importance dans l’organisation.
• Reconnaître le travail, c’est aussi savoir dire lorsqu’il n’est pas au niveau attendu. Le feedback donne des repères et montre surtout que le travail réalisé a été réellement pris en compte.
• La reconnaissance permet au collaborateur de comprendre que son action s’inscrit dans une logique collective. Lorsqu’il sait que son travail est vu, évalué et utile, il peut plus facilement donner du sens à ce qu’il fait et se sentir membre à part entière de l’organisation.

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Cet article a été généré par intelligence artificielle par Laurent Boghossian lui-même, relu par Laurent Boghossian lui-même, à partir de fichiers audio enregistrés par Laurent Boghossian lui-même.

“L’Intelligence Artificielle au service de l’humain. Pas l’inverse“